Le PRST rencontre : Mathieu DETCHESSAHAR

Mathieu DETCHESSAHAR, pourriez-vous vous présenter pour nos lecteurs ?

Je suis professeur en sciences de gestion à l’Université de Nantes. Je travaille depuis 1995 sur le thème des interactions entre langage et organisation. Depuis 15 ans mes intérêts de recherche ont évolué vers le rôle du management dans le développement de la santé au travail, en partant d’une question de recherche et de constats partagés avec d’autres approches (psychologie du travail, l’ergonomie et la sociologie) : Comment soutenir la transformation de l’organisation et des situations de travail quand vous n’accédez qu’à une partie des acteurs concernés ? En effet, les chercheurs en sciences de gestion sont essentiellement sollicités par des entreprises (DRH, comité de direction, directeur général) alors que les ergonomes et les psychologues le sont davantage par des représentants du personnel. L’idée fondamentale que je soutiens avec d’autres est que l’homme au travail est partie prenante d’un acte collectif, réalisé en coopération via le langage. L’enjeu devient donc d’instituer des dispositifs créant l’occasion de la rencontre et du dialogue entre acteurs. L’analyse du travail de / et dans l’activité managériale est donc devenue plus importante au fil de mes recherches.

Vous venez de publier un ouvrage intitulé « L’entreprise délibérée – refonder le management par le dialogue », pouvez-vous nous le présenter ?

Cet ouvrage rassemble diverses recherches-interventions menées dans des établissements éducatifs, une banque ou une clinique, visant à comprendre les mécanismes du dialogue dans le travail et plus précisément du dialogue permettant de remettre le travail réel au cœur des échanges (comment l’instituer ? quel(s) dispositif(s) ? porté(s) par qui ? etc.). Pour cela, nos travaux convoquent des apports de l’ergonomie (concept d’activité) et de la psychologie du travail (concept de pouvoir d’agir) afin de penser et développer une approche singulière auprès des managers.

Nos modalités d’intervention se traduisent principalement par la mise en place de d’espaces de dialogue sur le travail (EDT) permettant d’outiller intellectuellement et concrètement les managers pour mener à bien ces échanges. Ces espaces peuvent prendre la forme de Conseil du Travail ou encore d’Observatoire des Conditions de travail. De ces EDT sortent des productions riches, car les problèmes du travail sont détaillés, explicités et instruits de manière efficace pour aller vers des pistes de solutions où les managers retrouvent un rôle important de régulation. Dans des entreprises où les managers sont souvent happés par du reporting, des réunions stratégiques ou des réflexions transversales parfois creuses ou éthérées, les EDT les ramènent à la réalité factuelle du travail, et, ils témoignent du fait que cela leur fait un bien fou ! Le dialogue stratégique de l’entreprise est alors nourri par l’écho du travail opérationnel et les managers y trouvent leur compte car ils retrouvent du grain à moudre. Evidemment cela ne fonctionne que si un lien d’interdépendance est créé/retrouvé entre les lieux de dialogue et les lieux de décision. Par ailleurs, ces mécanismes changent certaines visions caricaturales : le salarié qui fait remonter un problème n’est plus vécu comme « pénible » ou comme « celui qui se plaint sans raison » mais comme celui qui fait progresser le collectif.

Pouvez-vous nous donner un exemple ?

Un de nos terrains d’intervention est un ensemble de Maison d’Enfants à Caractère Social (MECS) : les structures visitées sont plurales (plurielles, non ?) mais ont toutes la même fonction. Pourtant on constate des ambiances de travail et des fonctionnements plus ou moins harmonieux. L’analyse menée démontre que cela est lié aux mécanismes d’échanges sur le travail qui sont à l’œuvre : là où les temps de dialogue sont existants, nourris et lorsque la confiance existe entre pairs et entre opérateurs et managers, le travail est de meilleure qualité et donne davantage de satisfaction aux salariés.

Dialoguer sur le travail, c’est avant tout créer un lieu d’échanges entre professionnels pour pointer des difficultés du travail quotidien, les penser ensemble et les partager avec le reste de l’organisation dont les managers qui sont une des clés de leur résolution. Si les espaces de dialogues restent endogènes aux opérateurs et hermétiques aux échelons de management, et que les espaces de décision sont coupés des idées produites par les espaces de dialogues, ils ne s’alimentent pas, ne travaillent pas ensemble et sont donc réciproquement inopérants.

En quoi le dialogue favorise-t-il les conditions de travail ?

Ce qui me permet d’aller bien, de « me contempler dans mon travail » (Cf. Simone WEIL), c’est que je suis le medium d’un travail qui est mien et qui est bon. Parler de mon travail, c’est prendre la parole sur ce que je produis, pouvoir dire si ce n’est pas bien et pouvoir m’approprier/modifier les règles qui régissent le travail. L’instauration d’EDT est une condition me permettant de (re)découvrir ma capacité à dire que ce travail est le mien et à le rendre bon.

Comment évaluez-vous l’effet de vos interventions et l’effectivité dans le temps des EDT / observatoires ou conseils du travail mis en place ?

La notion d’évaluation est encore à ce stade assez empirique : elle s’effectue en revenant sur les lieux d’intervention à intervalles réguliers pour constater le maintien en fonctionnement des instances de dialogue et leur vivacité de production. La « valse » des dirigeants est une réalité qui peut mettre en péril la pérennité du processus.

Ce travail sur les espaces de dialogue est-il transposable dans de petites entreprises ou faut-il comprendre le dialogue comme consubstantiel à la petite entreprise ?

Il existe sans aucun doute un effet « taille ». Les mécanismes du dialogue sont plus simples dans une structure plus petite pour des raisons de proximité et parce que les effets de bureaucratie qui pèsent lourdement sur des entreprises de taille importante y sont en principe moins présents. Toutefois, il ne faut pas sous-estimer les effets sclérosants que peuvent avoir certaines situations sur les PME : par exemple si elles sont sous-traitantes d’une plus grosse, elles peuvent se voir transférer les contraintes bureaucratiques (coûts non négociables, cahiers des charges stricts, tutelles intraitables).

Vous exposez dans votre ouvrage les coûts du dialogue, pouvez-vous nous en dire plus ?

Dialoguer vraiment avec autrui, dans le travail comme ailleurs, c’est s’exposer : au désaccord, au conflit, au jugement. C’est donc nécessairement un risque pris. Il ne suffit pas d’échapper au poids de la bureaucratie pour dialoguer, il faut décider d’aller au-delà de sa zone de confort, sans savoir véritablement ce que sera le « coût » final de cette transparence. Il y a donc des conditions nécessaires à l’instauration des EDT (confiance, droit à l’erreur, authenticité, respect des points de vue), si l’on veut avoir les bienfaits du dialogue, il faut en accepter la difficulté : rencontrer l’autre ! A ce titre, le dialogue est une figure d’espérance et de brûlure.

Vous critiquez l’entreprise « libérée », pourquoi ?

Reconnaissons que le concept d’entreprise libérée a fait souffler un vent nouveau sur les organisations : elle a réussi à faire prendre conscience à de nombreux cadres et dirigeants du caractère corsetant et souvent sclérosants de nos organisations du travail contemporaines. L’entreprise libérée les a mis en route et les a conduits à innover. C’est très bien !

D’un autre côté, si l’on regarde de près le fonctionnement des entreprises libérées, elles ont gommé une partie des hiérarchies intermédiaires, les hiérarchies ont été diabolisées, en revanche, elles ont instaurées « un leader », central et puissant, qui serait le seul à donner le sens de l’action…. !

Par ailleurs, le principe de l’entreprise libérée qui serait celui d’une entreprise comme simple « collection d’individus » distincts, totalement « libres » et « autonomes », autant dire sans réelles interactions, cette idée-là fait ressembler l’entreprise à un marché ce qui ne me semble pas correspondre à la nature de l’entreprise.

A contrario, je pense profondément que l’Homme est un animal social, au travail comme ailleurs, et que l’organisation, l’entreprise n’est pas le marché et fait donc par essence le pari de l’action collective, mettant en œuvre des mécanismes de coopération qu’il faut comprendre et huiler mais pas casser par simple souci de libéralisation.